ROHM stellt mittelfristigen Managementplan „MOVING FORWARD to 2025“ vor

02. Juni, 2021

ROHM Co., Ltd. hat seinen mittelfristigen Managementplan „MOVING FORWARD to 2025“ vorgestellt. Das Unternehmen will mit seinen geschäftlichen Aktivitäten sein soziales Engagement steigern – im Einklang mit seiner Unternehmensmission und Managementvision.

1. „Managementvision“

Seit der Gründung leistet ROHM mit seinen Produkten einen wichtigen gesellschaftlichen Beitrag. Um seine Mission in der neuen sozialen Infrastruktur zu verdeutlichen, formulierte ROHM kürzlich die Managementvision:

Wir konzentrieren uns auf Power- und Analog-Technologien und lösen soziale Probleme, indem wir die Anforderungen unserer Kunden hinsichtlich Energieeinsparung und Verkleinerung ihrer Produkte erfüllen.

Basierend auf der „Unternehmensmission“ und „Managementvision“ arbeiten bei ROHM die Bereiche Produktentwicklung, Produktion und Vertrieb eng zusammen, um aufeinander abgestimmte Power- und Analog-Technologien weiterzuentwickeln. ROHM ist der Ansicht, dass die Höhe des Umsatzes dem Beitrag eines Unternehmens zur Gesellschaft entsprechen sollte. Daher hat ROHM es sich zum Ziel gesetzt, durch signifikantes Umsatzwachstum bis 2030 zu einer noch nachhaltigeren Gesellschaft beizutragen.

2. Mittelfristiger Managementplan „MOVING FORWARD to 2025“

Der mittelfristige Managementplan ist ein Fünfjahresplan zum Aufbau eines noch stärkeren Managementfundaments. Ziel ist es, in den nächsten zehn Jahren ein starkes Wachstum in den Automobilbereichen und -märkten weltweit zu erreichen, um die Managementvision von ROHM zu verwirklichen. So will das Unternehmen bis März 2026 einen Nettoumsatz von 470 Milliarden Yen (3,5 Milliarden Euro) erzielen.

 

3. Wachstumsinitiativen

Neben einer signifikanten Umsatzsteigerung in den Geschäftsfeldern „Power Devices“ und „Automotive ICs“ will ROHM die Wertschöpfung seiner Produkte erhöhen und sein Geschäft transformieren, um die Profitabilität von allgemein einsetzbaren Komponenten und ICs für Endanwenderprodukte weiter zu steigern. Auf diese Weise will ROHM neue wachsende Geschäftsbereiche für zukünftiges Wachstum etablieren.

(1) Wesentliche Wachstumsstrategien

 ICs Erhöhung der Präsenz auf den Automobilmärkten außerhalb Japans durch Ausweitung des Produktportfolios für Elektrofahrzeuge. Erhalt des Endverbrauchergeschäfts mit verkleinerten/hocheffizienten Produkten.
Diskrete Halbleiter Ziel ist es, durch Technologiekompetenz und Liefertreue einen Marktanteil von 30 % zu erzielen. Allgemein: Erhöhung der Wertschöpfung durch Produktverkleinerung und Beibehaltung des Top-Marktanteils und der hohen Profitabilität.
Module Fokus auf Sensorkomponenten für Sicherheit (Authentifizierung) und auf Module zur Unterstützung des autonomen Fahrens.

 

(2) Grundlage für ROHMs Wachstumsstrategie

Vertriebs- und Expansionsstrukturen zur Umsatzsteigerung außerhalb Japans

  • Festlegung einer Entwicklungsstrategie für erstklassige Produkte durch eine qualitativ hochwertige Produktplanung – unterstützt durch Produktmarketing-Ingenieure mit einem umfassenden Verständnis für Kundenbedürfnisse.
  • Sorgfältige Umsetzung der Kundenanforderungen durch Stärkung der Zusammenarbeit zwischen Vertrieb und spezialisierten Organisationen, die Lösungen vorschlagen und technischen Support leisten.
  • Beauftragung von Produktmarketing-Ingenieuren, die mit fortschrittlichen LSI-Technologien vertraut sind und über die Kompetenz für die Entwicklung neuer Produkte verfügen.

Reform der Fertigung

  • Förderung der Produktivitätssteigerung und Automatisierung des Montageprozesses (Erweiterung der flexiblen Linie).
  • Förderung von Innovationen in der Fertigung, um eine vollständige Automatisierung zu erreichen und Störungen an den technologischen Ressourcen der ROHM-Gruppe zu vermeiden.

4.ESG (Environment, Social, Governance) Initiativen

(1) Vision für die Umwelt 2050

 Basierend auf den drei Themen „Klimawandel“, „Ressourcenrecycling“ und „Koexistenz mit der Natur“, unterstützt ROHM die Kernforderung der Netto-Null-Emissionen.

(2) Entwicklung der personellen Ressourcen und Reform der Unternehmensführung als treibende Kraft für das Wachstum

Aufbau einer Organisationsstruktur, die es ermöglicht, dass vielfältige personelle Ressourcen Innovationen schaffen und weitere Investitionen in die Personalentwicklung getätigt werden..

(3) Aufbau einer Lieferkette, die der sozialen Verantwortung gerecht wird

Etablierung eines Systems zur kontinuierlichen Produktversorgung der Kunden durch eine engere Zusammenarbeit mit Lieferanten und die Aufrechterhaltung einer soliden Lieferkette.

5.Kapitalpolitik

  • Den Barmittelbestand über fünf Jahre schrittweise auf ein Niveau von ca. 50 % des Jahresumsatzes im Geschäftsjahr 2025 reduzieren.
  • 400 Mrd. Yen (3 Mrd. Euro) in Wachstum investieren und über fünf Jahre proaktiv Aktionärsrenditen erzielen.